Detta är ett utdrag från boken Förändring som tillstånd (Studentlitteratur 2013)
Ingen har undgått ordet och begreppet förändring. Tingens ordning förändras. Sanningar med mycket stort S och hjältar med mycket stort H stiger snabbt mot de mediala skyarna. Somliga överlever och andra faller handlöst till marken. Den som ser nyktert och kritiskt på skeendena anses ibland vara förändringsobenägen, t.o.m. illojal mot företaget eller organisationen. Budbärare skjuts och fångar sätts fortfarande på fyren, när ledningen inte tycker om budskapet. Endast den modige ifrågasätter med integritet sin egen liksom andras verklighetsbedömning och realitetsprincip.
Tingens ordning har i alla tider förändrats. De som i dag försöker få upp ögonen på oss andra och som försöker få oss att se de möjligheter och begränsningar som finns, möter sannolikt samma ovilja hos lyssnaren att ta in och reflektera över vad budskapet kan få för konsekvenser som den skarpsynte mötte under 1980-talet och 90-talet. Öppna, förutseende och kreativa människor har i alla tider mött skepticism, förakt, avskedande eller t.o.m. döden för sina åsikters skull. De psykologiska försvaren är välkänt starka och mycket viktiga under förändringsprocesser. Trots allt vi upplevt de senaste åren finns dessa psykologiska försvar och de svårigheter de skapar åt oss. Men att vi är inne i en förändringsprocess som för alltid kommer att förändra vårt eget land och världen tycks flertalet betraktare vara överens om. En helt ny världsbild håller på att växa fram där man betraktar verkligheten ur helt nya perspektiv. Det är i dag och kommer för överskådlig tid att vara viktigt att förstå, utforska och begrunda förändringsprocessens karaktär, dess olika faser, uttryck och konsekvenser. Det är viktigt att ställa frågan om vi på något sätt kan förutse, förstå eller påverka processen. Kanske rent av styra den. Hur vi som ledare skall hantera processen, oss själva, våra medarbetare, vår marknad, våra avnämare och kunder. Vilken kunskap behöver vi för att lyckas med detta?
Kan vi avgränsa begreppen förändring och förändringsarbete på ett sätt som passar våra mål och denna bok? Kan vi ge en bild av och förståelse för hur förändringar kan ledas i en organisation? Björkegren går igenom litteraturen i organisationsteori och finner att den är flerparadigmatisk, ”dvs. i avsaknad av en gemensam världsbild som innehåller procedurer för utforskning av den aktuella verkligheten och kategorier i vilka empiriska observationer insorteras.” Kort sagt, människor tycker olika och upplever dessutom verkligheten och världen på olika sätt, vilket i sin tur får som konsekvens att människor agerar olika i samma situation och med samma information som beslutsgrund. Vi har, med andra ord, ingen klar sanning och entydig referensram att utgå ifrån när vi närmar oss organisatoriskt förändrings- och utvecklingsarbete. Vi är utelämnade till det subjektiva. Hur vi uppfattar den aktuella situationen, ”läget” för att använda Borgbrants ord, varierar från människa till människa och därför också från avdelning till avdelning eller företag till företag. Vi får i stället söka oss fram i grumliga vatten, med alla de risker det innebär att gå på skär och grund, i våra försök att nå land och en högre förståelse för förändringsprocesser i en ”flerparadigmatisk” och komplex organisation. Det gamla skämtet ”Framtiden är inte längre vad den varit”, har plötsligt fått ett innehåll vi kan identifiera oss med.
När vi närmar oss ett område, i det här fallet området förändring och förändringsprocess, kommer vi snabbt fram till att vi behöver ett språk för att kunna hantera våra iakttagelser mentalt och emotionellt samt för att kommunicera dessa. Orden och begreppsapparaten behövs för att vi skall kunna kommunicera och föra en dialog. Därigenom ökar vi både egen och andras förståelse och kunskap och kan hitta och bearbeta alternativa handlingsvägar i syfte att nå ett kreativt beslut. Vi behöver ett antal avgränsade ord och begrepp som har en någorlunda klar betydelse för oss. En betydelse som delas av de andra som är indragna i dialogen. Vi behöver en definierad vokabulär och en tydliggjord begreppsapparat. Inom SSAB-Oxelösund t.ex. har man bedömt detta vara så viktigt att man tagit fram en vokabulär, en slags ordbok för förändrings- och utvecklingsarbetet i företaget. Och det är självklart att om två eller flera människor skall kunna kommunicera behöver de ha ett gemensamt och definierat språk. Det gäller också denna text. Innan vi går vidare måste vi därför först titta på begreppet förändring och ge det en betydelse vi har praktisk nytta av i liv och arbete och som gäller genom hela boken.
När man arbetar med människor på ett djupt plan, som inom psykiatri eller psykoterapi, lär man sig en viktig sak – det är bara resultatet som räknas, annars förblir patienten sjuk eller har kvar de problem han eller hon sökte för. Förändring måste inträffa för att besvären skall försvinna och personen fungera på ett nytt, mer kreativt och självförverkligande sätt, d.v.s. hitta en ny och personlig väg genom livet. Man lär sig ett långsiktigt strategiskt tänkande som alltid har som delmål att patienten själv skall ta aktiv del i behandlingen. Målen kan för övrigt vara mycket olika från patient till patient, ribban ligga på olika höjd beroende på de kapaciteter patienten har psykiskt, mentalt, intelligensmässigt och socialt. Liknande erfarenheter har gjorts vid förändringsarbete i organisation: för att förändring skall skapas och målen uppnås måste medarbetarna vara fullt delaktiga i processen. Dessvärre blandar vi ibland ihop delaktighet med lydnad, vilket inte avses här. Delaktighet innebär inte heller att medarbetarnainteskall göra motstånd mot förändringen eller uppträda som hjärndöda nickedockor och jönsiga ja-sägare. Att chefers och medarbetares motstånd mot förändring kan vara både kreativt och t.o.m. nödvändigt kan verka paradoxalt och skrämmande. Vi kommer därför att fördjupa oss i motstånd, förändringsprocesser och deras funktion i ett senare avsnitt. Motstånd ses i den gamla auktoritära traditionen som enbart besvärligt och utan nytta. Sådana medarbetare, som inte sällan kallas motarbetare, vill man helst göra sig av med. Vi kommer därför att behöva skjuta ett antal gamla ålderdomliga fördomar i sank och försöka förstå de tankemönster sådana befängda idéer springer ur. Vi måste lära oss inse fördelarna med aktivt motstånd vid förändringsarbete. Motstånd definieras här som frigjord mental energi uttryckt i ett äkta engagemang mot en bestämd process. Engagemanget i sig har vida större betydelse för förändringsprocessen än hur det paketeras, om det riktar sig för eller emot förändringen är ju trots allt är en smaksak och åsikt. Det kräver dock en speciell form av ledarskap samt personligt mod, vilket vi återkommer till senare i boken. Man bör ha ett grundläggande humanistiskt förhållningssätt och inställning till mål, förändringsprocesser och resultat vid ett förändringsarbete eller under kontinuerlig och förebyggande förändring, oavsett om man arbetar med individer, grupper eller hela organisationer. Anledning till det är lika enkel som självklar. Det är medarbetarna som skapar resultatet. Det är inte konstigt att man just inom psykiatri och psykoterapi försökt att öka förståelsen för de skeenden som skapar verklig och bestående förändring. Man vet också av erfarenhet att människans rationella sida inte alltid klarar av att skapa verklig förändring eller det vi strax skall kalla förändring av andra ordningen. Denna rationalitet måste vi skilja från den vetenskapliga och filosofiska logiken. Här menas den slags rationalitet som människor själva tror sig besitta och som de anser vara starka argument, trots att det oftare handlar om fantasier, om tro och om åsikter än om verkligt vetande i egentlig mening. Redan här stöter vi på ett sedan urminnes tider förutsägbart och välkänt motstånd: en människa ger inte upp sin verklighetsbeskrivning utan kamp. Filosofen Arthur Schopenhauer sa en gång att ”Alla sanningar går igenom tre stadier. Först blir de förlöjligade. Sedan blir de våldsamt motarbetade. Slutligen blir de accepterade som alldeles självklara.” Det gäller oss alla, forskare och lekmän, präster och ickekyrkliga, chefer och medarbetare. Det vi uppleversom sant, tror vi varasant, korrekt och exakt. Och det tar tid innan vi uppfattar nya rön såsom sanna även för oss.
Paul Watzlawick, John Weakland och Richard Fisch (Watzlawick m.fl.) blev under 1970-talet kända inom det psykoterapeutiska fältet, bl.a. för sina definitioner av begreppet förändring. Djupt inspirerade av Milton H Erickson och dennes psykoterapeutiska arbete tog de itu med förändringens beskaffenhet. En annan och sannolikt mer avgörande inspirationskälla var dock antropologen Gregory Bateson som ledde den s.k. Palo Altogruppen under ett decennium där bl.a. Weakland deltog. Batesons betydelse för mänsklig kommunikation, modern systemsyn och kontextuellt betraktelsesätt kan nog knappast övervärderas. En djup och bred, men inte alltid lättåtkomlig inspirationskälla för alla förändringsarbetare. Vi kommer här att nöja oss med Watzlawick m.fl.. Deras beskrivningar och definitioner, som är hämtade från den matematiska gruppteorin och den logiska typläran, har fått stor spridning även långt utanför psykoterapin. De skiljer på förändring av första och andra ordningen.
Med förändring av första ordningenmenas en förändring inom systemet, d.v.s. en övergång från ett inre tillstånd till ett annat utan att systemet självt förändras. Vi tänker på samma sätt, vi identifierar och löser problem på samma sätt, vi letar efter möjligheter med samma metoder som tidigare. Verktygen vid denna typ av förändring kan kallas ”mer eller mindre, av samma sort”. Begreppet förnyelseligger inom den första ordningens ram. Vi förnyar något som redan finns. Förnyelse och förbättring ligger betydelsemässigt nära varandra.
Vid en förändring av andra ordningen däremot, förändras hela systemet vilket i praktiken innebär att det organisatoriska tänkandet och agerandet förändras kvalitativt. Vid en förändring av första ordningen förändrar man inte organisatoriska tankemönster och organisatoriskt agerande. Man gör i stället nya kombinationer av gamla mönster vilket håller kvar organisationen inom den gamla traditionen och systemet är kvar intakt och oförändrat. Vid en förändring av andra ordningen däremot, förändras både tankemönster som verklighetsbeskrivning och agerande vilket innebär att hela systemet är förändrat. Vi ser verkligheten i ett nytt ljus och med en ny annorlunda förståelse. Vi ser nya problem liksom vi hittar nya lösningar till gamla problem. En del av de gamla problem som vi kämpat med i flera år kanske vi inte längre uppfattar som problematiska. Allt är förändrat och verkligheten ser annorlunda ut, vilket i sin tur ger oss ett helt nytt beslutsunderlag. Ett nytt beslutsunderlag hjälper oss i sin tur till ett nytt agerande.
Redan nu märker vi hur vi måste tydliggöra vad som menas med begreppet system, dess avgränsningar och innehåll. Begreppet system är mycket viktigt vid allt förändringsarbete. Om man vill åstadkomma en förändring av andra ordningen, d.v.s. en verklig förändring, handlar det om att förändra systemet. Vi återkommer till detta i del 2 som handlar om systemtänkande. Nu skall vi i stället titta på ett par exempel på förändring av första respektive andra ordningen.
En förändring av första ordningen kan t.ex. gälla när en verkstad byter ut en gammal maskin mot en ny. Visserligen får arbetaren lära sig några nya grepp, men arbetssätt, antalet arbetare som behövs till maskinen, ansvarsfördelningen o.s.v. är desamma.
Ett annat exempel kan vara då en statlig myndighet, t.ex. Försäkringskassan, får nya regler, efter beslut i riksdag eller departement. Handläggaren tvingas lära sig de nya reglerna, men behåller i stort sett sitt gamla sätt att tänka, sitt gamla arbetssätt och sitt gamla beteende gentemot avnämaren, den försäkrade. Den formella gången består och reglerna detaljstyr liksom tidigare. Ett tredje exempel kan gälla sjukvård eller universitet där den professionella kulturen dominerar. Patienten eller studenten kommer inte alltid i första rummet trots att organisationerna finns till just för deras skull.
Inte heller ledarskapet påverkas i någon nämnvärd grad i de båda fallen. Vi ser en förändring inom systemet utan att systemet självt påverkas eller att människorna måste tänka och agera på ett helt nytt sätt. Ledningen behöver inte engagera sig i nyheterna eftersom de inte får organisatoriska konsekvenser ur ett strategiskt perspektiv. Vid en förändring av andra ordningen däremot, utgör det gamla tänkandet ett stort hinder och en stark motkraft i förändrings- och utvecklingsarbetet. Vid en förändring av andra ordningen påverkas hela systemet. Alla delar av systemet påverkas i större eller mindre omfattning.
Exempel
Om den nyss nämnda verkstaden t.ex. införskaffar robotar och datoriserade maskiner påverkas hela systemet. Arbetare friställs p.g.a. arbetsbrist och en högre utbildad tekniker sätts att sköta en dator som styr flera maskiner. Maskinerna behöver underhåll, vilket kan skötas av samma tekniker eller av någon som sköter servicen av flera maskiner. Man har sedan länge kunnat öka produktionen samtidigt som man minskar personalen, en ekvation som inte gick hem för något decennium sedan. Färre människor producerar mer och till bättre kvalitet. På grund av minskad personalstyrka på golvet behövs inte heller så många tjänstemän för att administrera verkstaden, vilket gör att även tjänstemannakåren krymper p.g.a..
Den nyss nämnde handläggaren vid den statliga myndigheten får t.ex. besked om att han inte kommer att få mer regler och detaljerade beskrivningar om hur han skall handlägga olika ärenden. I stället skall han arbeta efter mål och vägen dit kan se ut på många sätt. Han får veta att det finns många sätt att göra rätt på, inte bara ett enda, trots att utgångsläget kan se olika ut.9Hela hans tänkande och agerande måste nu förändras i grunden. Han skall gå från att vara styrd och kontrollerad till att själv ta ansvar för hela arbetsprocessen. Även här kan människor komma att bli utan arbete p.g.a. arbetsbrist. Hela myndigheten förändras och nya roller tillkommer medan andra försvinner.
I båda dessa fall påverkas ledarskapet i stor utsträckning, som vid alla förändringar av andra ordningen. Chefen måste bli den ledare vi så ofta talar om. Lagledare och människokännare, målsättare och kommunikatör, uppföljare och utvecklare, lyssnande bollplank och pådrivare, regissör och dirigent. Tidigare, i den ålderdomliga auktoritära organisationen, var chefen kapten på medarbetarens båt. Nu skall han i stället vara en duktig och pedagogisk lots på en båt där någon annan är kapten, nämligen medarbetaren själv. Individen skall själv ta initiativ och ansvar, aktivera sig inom ett tydligt ansvarsområde. Ledaren vet att man aldrig kan bli kapten på någon annans fartyg, men att en bra lots tar skeppet tryggt och säkert genom svåra passager och för det i hamn. Väl till havs igen behövs inte lotsen och kaptenen på fartyget kan själv styra sitt skepp mot nästa hamn, tills det är dags för nästa svåra passage och behovet av lots uppstår.
Teaterregissörens arbete kan utgöra en annan liknelse. Regissörens arbete består i att tillsammansmed skådespelarna skapa en pjäs utifrån en målbild, teaterföreställningen. Han arbetar då som förändringsledare. Efter premiären kan han överlåta pjäsen till skådespelarna som fortsätter att arbeta med den under resten av säsongen. Regissören går vidare till nya uppgifter och nytt utvecklingsarbete. Skådespelarna äger nu pjäsen och tar ansvar för den. Även begreppet uppföljning får därför ett nytt innehåll vid verkliga förändringar. Uppföljning är en relation mellan chef och medarbetare i syfte att identifiera och lösa problem, se nya möjligheter samt uppnå mål. Ett annat vanligt begrepp som delegering, blir alltför ofta en abdikering och är inte längre ett bra verktyg. I stället behöver vi aktivering av medarbetaren inom tydliggjort ansvarsområde.